MOMENTUM, Jakarta--Dua tahun masa konsolidasi pasca dibentuk sebagai Subholding dari Holding Perkebunan Nusantara (HPN), PTPN I menyatakan sikap tegasnya. Melalui siaran pers, Direktur Utama PTPN I Teddy Yunirman Danas menyatakan segera melakukan kebijakan fundamental dan radikal. 

“Kami segera mengubah struktur bisnis cukup radikal. Dua tahun masa konsolidasi sudah cukup untuk menentukan langkah yang tepat untuk bisnis yang sustainable. Produksi tetap kami kejar, tetapi visinya akan lebih agresif. Kalau sekarang PTPN I adalah entitas perkebunan konvensional, ke depan kami adalah perusahaan agribisnis tangguh, modern, bernilai tambah tinggi, dan berkelanjutan,” kata Teddy Yunurman Danas di Jakarta, Senin (23-2-26).

Teddy mengatakan, perjalanan menuju tahun 2029 merupakan fase krusial bagi perusahaan untuk memulihkan kinerja inti secara menyeluruh. Melalui strategi yang terintegrasi, PTPN I tidak hanya fokus pada perbaikan operasional di lini lapangan, tetapi juga melakukan pembenahan radikal pada struktur keuangan perusahaan.

“Tujuan utama kami sangat jelas! Yakni, memulihkan kinerja, memperkuat struktur finansial, dan menciptakan pertumbuhan yang benar-benar berkelanjutan. Kami tidak ingin PTPN I hanya menjadi perusahaan yang sekadar bertahan di tengah badai ekonomi, tetapi harus mampu menjadi subjek yang mengendalikan masa depannya sendiri,” kata Teddy.

Langkah awal dari transformasi besar ini bertumpu pada pilar Capital Optimization. Teddy menjelaskan, beban keuangan masa lalu yang menjadi sandungan pertumbuhan kini diselesaikan secara terukur dan sistematis. Melalui skema asset settlement pada komoditas sawit dan tebu, PTPN I akan melakukan pengalihan kewajiban kepada subholding terkait, yang secara langsung berdampak pada penurunan signifikan liabilitas berbunga.

“Aset PTPN I berupa kebun dan pabrik kelapa sawit dikelola dengan skema KSO dengan Palm Co (PTPN IV). Sedangkan kebun tebu KSO dengan Sugar Co (PT Sinergi Gula Nusantara). Skema KSO ini akan kita perbarui dengan skema asset settlement agar bisa lebih baik dan menguntungkan kedua belah pihak,” kata dia.

Selain itu, kata Teddy, skema debt reprofiling dan penyederhanaan struktur pembiayaan melalui re-packaging kredit sindikasi dilakukan untuk menyelaraskan tenor pinjaman dengan kemampuan arus kas perusahaan. Efisiensi biaya bunga tahunan ini memberikan PTPN I ruang napas fiskal yang lebih lega untuk mendanai inovasi di sektor hulu dan memperkuat likuiditas melalui asset disposal yang selektif terhadap aset-aset non-core.

“Dengan neraca yang lebih sehat, kami memiliki pondasi yang kokoh untuk meningkatkan daya saing dan nilai perusahaan dalam jangka panjang. Keberhasilan finansial ini adalah tiket utama kami untuk menjalankan operasional secara lebih tenang dan terencana,” tambahnya.

Kesehatan finansial tersebut langsung diterjemahkan menjadi motor penggerak produktivitas pada komoditas inti seperti karet, teh, dan kopi.

Premi Progresif Penyadap

Meskipun luas areal lahan mengalami rasionalisasi atau pengurangan areal Tanaman Menghasilkan (TM) karet hingga 4.497 hektar, PTPN I justru mematok target produksi yang sangat menantang untuk tahun 2026. Perusahaan berikhtiar menghasilkan produktivitas karet sebesar 1,47 Ton/Ha dengan total produksi inti mencapai 76.100 Ton—sebuah lonjakan target sebesar 111,6% dibandingkan tahun 2025.

Strategi ini didukung penuh oleh penguatan on-farm excellence dan off-farm excellence. Di lapangan, PTPN I memberikan perhatian khusus pada kesejahteraan para penyadap melalui pemberian stimulus berupa premi progresif guna meningkatkan angka kehadiran hingga 90% dari norma. Peningkatan skill melalui tapping school dan in-house training menjadi agenda wajib untuk memastikan kapasitas sadap meningkat, di samping langkah-langkah proteksi tanaman terhadap serangan penyakit daun pestalotiopsis.

Perkuat Hilirisasi

Transisi PTPN I juga terlihat nyata pada keberanian perusahaan menggeser model bisnis menuju hilirisasi. Teddy menyadari bahwa terjebak dalam penjualan bahan mentah hanya akan membuat perusahaan rentan terhadap volatilitas harga global. Oleh karena itu, PTPN I mulai agresif merambah pasar retail (Business-to-Consumer atau B2C) untuk meningkatkan margin laba kotor secara konsisten.

Produk teh dan kopi kemasan bermerek sendiri kini dipersiapkan dengan standar kualitas premium untuk bersaing di pasar domestik yang kompetitif sekaligus menembus pasar internasional. Upaya ini bukan hanya sekadar menjual produk, melainkan membangun brand awareness agar nama PTPN I sejajar dengan pemain besar di industri ritel.

“Kami melangkah menjadi pemain pasar global yang bernilai tambah. Pemasaran masa depan bukan lagi soal harga murah, melainkan soal kepedulian lingkungan dan ketertelusuran (traceability),” tegas Teddy. 

Komitmen ini dibuktikan dengan kepatuhan penuh terhadap regulasi Uni Eropa (EUDR) terkait anti-deforestasi serta kepemilikan sertifikasi internasional seperti Rainforest Alliance dan FSC.

Teddy menekankan, ukuran keberhasilan sejati transformasi ini bukan hanya angka dividen, melainkan terciptanya ekosistem ekonomi hijau yang inklusif. Melalui implementasi Integrated Management System (IMS), sistem manajemen tidak lagi menjadi alat kepatuhan administratif semata, tetapi menjadi instrumen pengambilan keputusan strategis yang menyeimbangkan antara risiko, kinerja, dan dampak lingkungan.

Replanting

Harapan besar digantungkan pada program replanting berkelanjutan (4-5% per tahun) yang telah dirumuskan dalam Rencana Jangka Panjang (RJP) 2025-2035. Hal ini dilakukan untuk memastikan kesinambungan komoditas karet tetap terjaga dengan kesehatan tanaman yang optimal.

“Harapan saya sederhana namun mendasar: PTPN I harus menjadi perusahaan yang percaya diri, sehat, dan bermartabat. Sebuah organisasi yang bekerja sebagai satu kesatuan tanpa sekat wilayah, memberi manfaat nyata bagi petani mitra, karyawan, serta menjadi pilar penting dalam transisi energi hijau nasional. Kami siap menghadapi masa depan dengan keyakinan bahwa transformasi ini adalah jalan menuju kejayaan agribisnis Indonesia,” pungkas Teddy. (*)